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利亚德董秘李楠楠:利亚德如何突破重围!
GY_GY:利亚德董秘李楠楠:利亚德如何突破重围本文为2017年TMT行业发展论坛暨上市公司峰会上利亚德董秘、副总经理李楠楠女士的发言稿,分享于此:大家好,今天很荣幸为大家做我们的上市公司的案例的分享。利亚德在2012年上市,上市的时候我们还是一个名不见经传的公司,我们通过5年的努力,让我们的市值突破了300亿,实现了市值达到创业板前10名。今天就把我们这几年做的事情跟大家分享一下。 首先说一下我们这几年取得成绩。首先是高收入和高利润,我们从2012年上市的时候营收只有5个亿,到2016年的时候,我们的营业收入已经实现了40多亿,利润也是从5000万到2016年达到6.7亿,从2014年开始,每年利润都翻倍增长,在这个过程中我们也付出了很多的努力,也迎接了很多新的挑战。我们2012年上市的时候时候只有10个亿,很多人说如果当年买了利亚德的股票,这几年下来,你的投资收益会有30多倍。我们上市之后,IPO的锁定期是三年,大多数股东三年都没有减持,这几年下来我们的市值增加了30倍以上。随着行业发生了一些变化,我们对行业做了一些新的调整,通过几年的发展,我们也实现了整个行业的重新布局。利亚德成立于1995年,我们最主要的业务是LED显示屏,在当时我们应该是全球排在前5的公司,但是这个行业的市场集中度非常低,而且它也是LED这个细分领域里面很窄的行业。如果要把自己做大,做成平台型的公司,我们在2012年上市的时候很是悲惨的时期,因为2012年是LED行业的寒冬,产业链的上下游都非常惨,大家可以翻一下财务报表,那年几乎大部分的LED的上市公司业绩都在下滑,我们上市第一年业绩虽然没有下滑,但是增速很慢,只增长了10%。面对这样的情况,以及行业进入了成熟期,我们就一直在思考如何调整公司的发展战略,既然已经登录了资本市场,怎么用好这样一个平台,所以当时董事长和公司的核心人员探讨下一步我们应该如何去做,才能使自己从这个冬季,或者说从行业的成熟期走出来。利亚德虽然在LED行业拥有的产品和技术在全球也是领先的,但是我觉得我们最大的优势是对下游客户需求的把握,因为当时LED行业60%到70%都是政府客户,很多客户除了对LED显示有需求之外,还有照明的需求,所以当时我们整个行业布局,我管它叫四轮驱动,把公司的业务从单一的板块拓展为四个板块,但是并没有跨行业,而是进行了下游应用的扩展。当时我们出了一个新的产品,就是小间距电视,这是我们在行业里的突破,大家现在在会议场所看到的这个就是LED屏,这个间距比较大,从我目测来看是4毫米左右的间距的产品,原来显示屏还做不到这么精细,最初做的产品都是五六毫米以上的间距。利亚德对未来的LED发展趋势有一个新的判断,我们觉得间距越小,它所应用的领域会有所突破。原来的LED主要是用在室外,用在室外的广告和信息播放上,所以它的应用领域和市场空间很窄。我们把技术进行提高,目前我们把这个产品的间距缩小到0.7毫米,是全球最细致的显示屏的产品。由于产品的技术发生了变革和更新,我们的新产品进入到了一个更新的领域,我们现在替代了很多DLP拼墙和LCD拼墙,从2012连我们把这个产品推向市场之后,我们发现原来生产DLP和LCD拼墙的厂商的业绩大幅下滑。我们在2012年就把小间距电视作为我们的一个发展方向。这个过程中我们由于企业的技术进步,带来了公司的高速成长,这是我们在各个革新方面获得的营收和利润高增长的现状。另外两个板块不是我们原来主要的产品和技术的方向,所以我们设定了两个外延的板块,一个是向照明领域发展,还有一个向文化领域发展。我们当时设定四轮业务的基调是在客户协同方面做的布局。通过2013年到2015年对业务板块内生和外延的共同的成长,在2015年年底的时候实现了四轮驱动的均衡发展,我们实现了小间距电视在我们营收中占了40%的比重,其它三个板块分别占了20%,这也为我们2016年到2018年的新战略做了一个好的铺垫。另外我们也做了国际化布局。从1995年成立开始,一直到2012年上市之前,公司几乎百分之百的业务都在国内,我们也明白如果只局限在国内,总有一天市场会发生变化,所以我们从上市之后就开始做了海外的布局,最初的时候从2012年一直到2015年,我们都是用在海外设立子公司的形式,设立了很多全资公司,我们设立公司的形式跟其它企业不太一样,好多的是团队在国内,主要是通过海外的客户进行服务。利亚德所做的海外的子公司,我们是把很多海外服务的客户都变成公司的员工,比如说利亚德欧洲、巴西、美国,原来都是利亚德的渠道商或者合作商,我们把它挖掘过来,跟它一起成立合资的公司,分给它少数股权,最后成立了我们的控股子公司。2015年的时候,我们收购了美国Planar,它是在纳斯达克上市的公司,我们判断小间距电视在国内可以爆发成长,在国际市场它也会爆发,我们要做好国际的布局,所以2015年11月份我们通过吸收合并的方式把美国planar私有化,现在通过它拓展我们所有的海外市场,2016年我们的国际营收已经占我们营收比重的40%,真正实现了全球化布局的结果。目前我们已经形成了一个跨国集团式的公司,刚开始上市的时候,我们设立了几家公司,成员就是三个,一家母公司,两家生产基地,目前我们在国内有14个成员公司,还有7个成员公司,还有9个参股成员。如何对这些公司进行管理,这也是我们思考的问题。因为公司的发展是通过内生和外延合并而来的,业务从LED显示屏到LED照明、文化领域发展,我们在2008年奥运会的时候是开幕式画轴主要的供应商,随着我们这样一个想法扩展到文化领域,整个的体系中就可以看到我们有6大事业部:显示、照明、文化、集成、国际和金融板块。我们的运营、技术研发、市场、人力法务和财务都是直线管理模式,旗下还有众多的事业群,这样形成我们集团的新的管理模式。 后面这些是我们上市之后受到的关注,还有社会的一些评价。 还有一个比较值得称赞的是我们的企业文化。利亚德集团所形成的与其它的集团公司不一样的地方,很多公司是内生起来的,但是利亚德集团很复杂,我们大多数的公司都是通过投资和并购合并到我们的集团范围内,能够把这样60多家控股和参股的公司揉在一起,我觉得起到一个最大的润滑的作用就是企业的文化。就像今天上午万达的董秘王总说说的,一定要文化的融合,利亚德在这方面最大的经验是,通过我们的分享文化,可以把集团内所有公司的权益都融合在一起。文化方面分享的体验,从员工的激励上体现得最为明确,我们从2012年上市之后,几乎每年都在做员工的激励,最初创业板的激励手段很少,我们就发行了期权,把我们在IPO的时候没有做到的员工激励,把主要的核心人员都包括在我们的期权激励范围内,之后我们每一年都在做员工持股计划。为什么要做这些激励呢?主要是基于几点,一是我们对未来的发展很有信心,包括我们的战略和执行力都是使公司高速增长的一个保障。另外随着我们的范围不断扩大,我们收购了很多的公司,如果这些公司的员工不能获得激励的话,不能给我们带来很好的成果,所以只要纳入到我们旗下的公司,我们很快就会进行员工激励,新收过来的员工都包含在我们激励的过程当中,这几年已经形成了很好的循环,公司给了很好的激励,由于员工得到了激励,他也获得了很大的收益,以及有很好的工作的动力。我们每次做的员工激励的收益都还不错,在2015年股灾的时候,我们激励的建仓成本是当时的最低价,当时的价格是15块钱,除权之后大概是7块钱左右,到今天我们的价值将近20块钱,所以员工在这个过程中的收益都非常多。我那天也大概算了一下,如果把三年期的股权激励加上这几次持股计划,应该给员工赚了十几个亿的收益。我们除了给员工创造很多收益之外,利亚德的股东也获得了很多的收获,我一直听很多资本市场的机构股东或者个人股东说,到目前为止买了利亚德的股票还是没有亏过钱的,这也是受到很多机构的认可,目前在我们的流通股当中,扣除了员工所持有的股份之外,占有我们流通股份中机构持股大概占到60%左右。我们自己也设立了很多的教育资金,资助一些贫困地区的学生。 刚才讲了我们这5年获得的一些收益,后面我主要想跟大家分享,在这个过程中,我们也面临很多的烦恼,如何突破我们所面对的这些烦恼。我们都知道国家政策变化很快,资本市场变化也很快,但是我们始终坚持着一条,就是坚定自己的战略方向,不管市场什么时点在炒什么样的热点,我们都沿着自己原有的战略方向很简单地执行,所以才没有改变我们这么多年的方向,从而取得了一个很好的成绩。我们原来很多是不同时期炒概念股,有的时候会炒小市值的,有时候会炒并购,在这个过程中,有时候可能会触发某些炒作的时点,有些时候就成为了偏离炒作方向的企业。曾经我们也很困惑,从2012年到现在,面临着资本市场不同的变化,企业从10个亿慢慢的增长到300亿,这个过程当中,对于面对资本市场的董秘来说是很大的考验,因为在市值不同的时候,你所面临的问题也是不一样的,那时候董事会也在质疑董秘,为什么别的公司增长那么快,利亚德这么好的公司起不来,在大家还在质疑的时候,没想到很快很多公司掉下来了,而利亚德那时候没有掉下来,我们认为只有你坚定自己的方向,才能取得最终的胜利。在这个过程中,确定一个发展方向是非常重要的。就像我刚才说的,在2012年我们上市的时候,行业进入到一个成熟期,企业应该如何规划自己的战略,是需要企业的高管或者是高层领导考虑的事情,如果面对这样一个成长,要么进行转型,要么启动新的战略目标,或者说你可以在原来的产品上有一个新的革新,这就是需要更高的人去探讨。利亚德走了内生和外延的发展方向,当时有一个比较好的产品,就是小间距电视,我们通过市场调研和分析之后,觉得它一定是在全球有一个爆发的时点,2016年我们认为小间距电视进入到爆发期,去年我们签了18亿,2012年到现在,这个产品从零开始做起,这几年已经卖了40多亿,它已经成为全球都比较认可的产品,目前我们仍然保持着这个产品在全球40%以上的占有率,这就是我们坚定走下去的一条路,也是因为技术创新给我们带来的收益。当时因为涉及到转型,我还在跟北京的一家公司的董秘探讨,因为他们上市之后也面临这个问题,整个行业已经走入到衰退,如何进行下发展,他们做的就是完全的转型,从办公自动化转到安全和教育,这都是及时调整了自己方向的结果。所以我觉得每个行业都有它的生命周期,企业也一样,当你的企业要走道衰退期或者是成长期的时候,需要及时的调整方向。 刚才说到的四轮驱动是我们从2013—2015年给自己定的战略方向,到2016年之后,我们新的战略要出台,当时在想,我们完成了新的四轮驱动业务拓展的布局之后,下一步我们应该怎么走?我们当时设定这个目标或者是战略定位的时候,是从我们下游的客户协同起步的,我们当时在考虑一个问题,既然文化将成为未来的一个引领,我们原来所做的不管是显示还是照明,都是基于在科技这个板块上,我们自己判断,未来一定是文化和科技融合在一起,才能实现一个大的市场空间,所以我们从2016年开始制定了新的三年计划,叫文化科技。金融是我们运用资本运作的手段来实现我们的战略,所以我们把最新的定位是把文化和科技融合在一起。我们第一个战略周期的时候很简单,划分了四个板块,目标也很明确,内生就靠显示,外延就通过项目并购的方式,使我们的文化和照明有一个新的拓展。但是新的战略不一样,新的战略是一个融合的战略,我们要把原有的业务,一个是要进行向外的拓展,一个是把原有业务进行融合。上午一直在说,并购的企业如果只收不管是不可以的,如何来管,怎么能够实现1+1>2,甚至>3、>4的效果,一定要更好地把企业的业务融合在一起。当时我们在分析战略的时候认为,原来定的四轮驱动基础是在于客户的有效结合,我们分析了客户结构,利亚德原来做显示的时候,百分之七八十的客户都来自政府,我们设定的照明这个领域,现在它的客户也是70%到80%是政府,文化旅游仍然如此,所以我们在2016年给自己设定了一个新的战略,叫“幸福城市的建设”,原来我们是跟每个城市不同的部门在沟通,现在我们是直接找到每一个城市的政府办公室,来拓展我们的不同的业务,带动旗下所有公司的发展。我们也给自己定了一个营收和利润目标,我们每年都会把营收和利润目标写在年报里,一个是对自己未来的业务有一定的信心,同时也是一种鞭策。在这个过程当中,投资并购对利亚德的发展也起到了一个决定性的作用,前三年我们内生的小间距电视使我们有一个高速增长的基础,同时投资并购也是如此,我们从2013年开始,不断地通过投资并购的方式来扩大我们的盈利范围。2017年过了不到半年的时间,我们也做了两起收购,收购了目前在全球VR领域最强的技术公司Nature point。收购的过程中也需要进行融资,因为收购要现金,企业发展也要现金这就需要进行资本运作,在不同的时点采取不同的方式。去年我们做了一笔非公开发行,募集了15亿,我们很快就嗅到资本成本在降低的时点,然后我们又做了一个公司债,9个亿,5年期的成本在4%。现在我们又在做一个非公开发行,新的政策给我们带来一个问题,有18个月的限制,还好我们这个发行12.2亿,在新政出来前4天已经被证监会受理了,所以还没受到18个月限制的影响,但是我们再做下一次的海外收购就会受到这个影响,现在政策变化非常快,这是我们现在的体会。除了有技术的创新,投资收购的创新,还要有经营模式的创新,刚才说了利亚德把旗下所有的业务融合在一起,通过建设幸福城市的方式来落地,这里面我们有PPP的模式,在照明领域和文化领域用PPP模式,也是这两个领域的最新的模式创新,目前的运转也非常有效。还有就是要嗅到新行业。2015年年底的时候VR这个风吹得很旺,我们也没有放弃这个机会,我们在探讨VR的趋势,以及利亚德现有的业务如何和VR结合在一起,这是我们思考的问题。我们在2016上半年参股了很多VR的知名公司,因为VR还在初生期,很多企业可能会失败,所以我们只是参股了一些公司,但是等到2016年下半年的时候,我们发现了Nature point这家有名的公司,我们迅速做了决策,要收它百分之百的股权,在2017年年初实现了交割。然后就是员工激励方式,在不同的时点要采取不同的激励方式,这也是整个过程中要思考的。我们今年又推出一个新的方式,叫事业合伙人,把我们2013年用5000万现金收购的公司,又卖回给原来这家公司的高管,使他们进行二次创业,利亚德参股30%,我们答应帮这家公司做资本运作,希望它将来能够IPO,或者是通过其它的方式来扩大它的营收规模。因为对赌期到了,需要有再一次的激励,我们的激励是鼓励它能够二次创业。 以上就是我的分享,谢谢大家。
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梁弟归纳兴奋点:1、“幸福城市的建设”,原来我们是跟每个城市不同的部门在沟通,现在我们是直接找到每一个城市的政府办公室,来拓展我们的不同的业务。很牛吧!2、2017年过了不到半年的时间,我们也做了两起收购,收购了目前在全球VR领域最强的技术公司Nature point。很牛吧!3、我们今年又推出一个新的方式,叫事业合伙人,把我们2013年用5000万现金收购的公司,又卖回给原来这家公司的高管,使他们进行二次创业,利亚德参股30%,我们答应帮这家公司做资本运作,希望它将来能够IPO。很牛吧!2017-05-17 15:37:45
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