GY_GY:利亚德董秘李楠楠：利亚德如何突破重围本文为2017年TMT行业发展论坛暨上市公司峰会上利亚德董秘、副总经理李楠楠女士的发言稿，分享于此：大家好，今天很荣幸为大家做我们的上市公司的案例的分享。利亚德在2012年上市，上市的时候我们还是一个名不见经传的公司，我们通过5年的努力，让我们的市值突破了300亿，实现了市值达到创业板前10名。今天就把我们这几年做的事情跟大家分享一下。 首先说一下我们这几年取得成绩。首先是高收入和高利润，我们从2012年上市的时候营收只有5个亿，到2016年的时候，我们的营业收入已经实现了40多亿，利润也是从5000万到2016年达到6.7亿，从2014年开始，每年利润都翻倍增长，在这个过程中我们也付出了很多的努力，也迎接了很多新的挑战。我们2012年上市的时候时候只有10个亿，很多人说如果当年买了利亚德的股票，这几年下来，你的投资收益会有30多倍。我们上市之后，IPO的锁定期是三年，大多数股东三年都没有减持，这几年下来我们的市值增加了30倍以上。随着行业发生了一些变化，我们对行业做了一些新的调整，通过几年的发展，我们也实现了整个行业的重新布局。利亚德成立于1995年，我们最主要的业务是LED显示屏，在当时我们应该是全球排在前5的公司，但是这个行业的市场集中度非常低，而且它也是LED这个细分领域里面很窄的行业。如果要把自己做大，做成平台型的公司，我们在2012年上市的时候很是悲惨的时期，因为2012年是LED行业的寒冬，产业链的上下游都非常惨，大家可以翻一下财务报表，那年几乎大部分的LED的上市公司业绩都在下滑，我们上市第一年业绩虽然没有下滑，但是增速很慢，只增长了10%。面对这样的情况，以及行业进入了成熟期，我们就一直在思考如何调整公司的发展战略，既然已经登录了资本市场，怎么用好这样一个平台，所以当时董事长和公司的核心人员探讨下一步我们应该如何去做，才能使自己从这个冬季，或者说从行业的成熟期走出来。利亚德虽然在LED行业拥有的产品和技术在全球也是领先的，但是我觉得我们最大的优势是对下游客户需求的把握，因为当时LED行业60%到70%都是政府客户，很多客户除了对LED显示有需求之外，还有照明的需求，所以当时我们整个行业布局，我管它叫四轮驱动，把公司的业务从单一的板块拓展为四个板块，但是并没有跨行业，而是进行了下游应用的扩展。当时我们出了一个新的产品，就是小间距电视，这是我们在行业里的突破，大家现在在会议场所看到的这个就是LED屏，这个间距比较大，从我目测来看是4毫米左右的间距的产品，原来显示屏还做不到这么精细，最初做的产品都是五六毫米以上的间距。利亚德对未来的LED发展趋势有一个新的判断，我们觉得间距越小，它所应用的领域会有所突破。原来的LED主要是用在室外，用在室外的广告和信息播放上，所以它的应用领域和市场空间很窄。我们把技术进行提高，目前我们把这个产品的间距缩小到0.7毫米，是全球最细致的显示屏的产品。由于产品的技术发生了变革和更新，我们的新产品进入到了一个更新的领域，我们现在替代了很多DLP拼墙和LCD拼墙，从2012连我们把这个产品推向市场之后，我们发现原来生产DLP和LCD拼墙的厂商的业绩大幅下滑。我们在2012年就把小间距电视作为我们的一个发展方向。这个过程中我们由于企业的技术进步，带来了公司的高速成长，这是我们在各个革新方面获得的营收和利润高增长的现状。另外两个板块不是我们原来主要的产品和技术的方向，所以我们设定了两个外延的板块，一个是向照明领域发展，还有一个向文化领域发展。我们当时设定四轮业务的基调是在客户协同方面做的布局。通过2013年到2015年对业务板块内生和外延的共同的成长，在2015年年底的时候实现了四轮驱动的均衡发展，我们实现了小间距电视在我们营收中占了40%的比重，其它三个板块分别占了20%，这也为我们2016年到2018年的新战略做了一个好的铺垫。另外我们也做了国际化布局。从1995年成立开始，一直到2012年上市之前，公司几乎百分之百的业务都在国内，我们也明白如果只局限在国内，总有一天市场会发生变化，所以我们从上市之后就开始做了海外的布局，最初的时候从2012年一直到2015年，我们都是用在海外设立子公司的形式，设立了很多全资公司，我们设立公司的形式跟其它企业不太一样，好多的是团队在国内，主要是通过海外的客户进行服务。利亚德所做的海外的子公司，我们是把很多海外服务的客户都变成公司的员工，比如说利亚德欧洲、巴西、美国，原来都是利亚德的渠道商或者合作商，我们把它挖掘过来，跟它一起成立合资的公司，分给它少数股权，最后成立了我们的控股子公司。2015年的时候，我们收购了美国Planar，它是在纳斯达克上市的公司，我们判断小间距电视在国内可以爆发成长，在国际市场它也会爆发，我们要做好国际的布局，所以2015年11月份我们通过吸收合并的方式把美国planar私有化，现在通过它拓展我们所有的海外市场，2016年我们的国际营收已经占我们营收比重的40%，真正实现了全球化布局的结果。目前我们已经形成了一个跨国集团式的公司，刚开始上市的时候，我们设立了几家公司，成员就是三个，一家母公司，两家生产基地，目前我们在国内有14个成员公司，还有7个成员公司，还有9个参股成员。如何对这些公司进行管理，这也是我们思考的问题。因为公司的发展是通过内生和外延合并而来的，业务从LED显示屏到LED照明、文化领域发展，我们在2008年奥运会的时候是开幕式画轴主要的供应商，随着我们这样一个想法扩展到文化领域，整个的体系中就可以看到我们有6大事业部：显示、照明、文化、集成、国际和金融板块。我们的运营、技术研发、市场、人力法务和财务都是直线管理模式，旗下还有众多的事业群，这样形成我们集团的新的管理模式。 后面这些是我们上市之后受到的关注，还有社会的一些评价。 还有一个比较值得称赞的是我们的企业文化。利亚德集团所形成的与其它的集团公司不一样的地方，很多公司是内生起来的，但是利亚德集团很复杂，我们大多数的公司都是通过投资和并购合并到我们的集团范围内，能够把这样60多家控股和参股的公司揉在一起，我觉得起到一个最大的润滑的作用就是企业的文化。就像今天上午万达的董秘王总说说的，一定要文化的融合，利亚德在这方面最大的经验是，通过我们的分享文化，可以把集团内所有公司的权益都融合在一起。文化方面分享的体验，从员工的激励上体现得最为明确，我们从2012年上市之后，几乎每年都在做员工的激励，最初创业板的激励手段很少，我们就发行了期权，把我们在IPO的时候没有做到的员工激励，把主要的核心人员都包括在我们的期权激励范围内，之后我们每一年都在做员工持股计划。为什么要做这些激励呢？主要是基于几点，一是我们对未来的发展很有信心，包括我们的战略和执行力都是使公司高速增长的一个保障。另外随着我们的范围不断扩大，我们收购了很多的公司，如果这些公司的员工不能获得激励的话，不能给我们带来很好的成果，所以只要纳入到我们旗下的公司，我们很快就会进行员工激励，新收过来的员工都包含在我们激励的过程当中，这几年已经形成了很好的循环，公司给了很好的激励，由于员工得到了激励，他也获得了很大的收益，以及有很好的工作的动力。我们每次做的员工激励的收益都还不错，在2015年股灾的时候，我们激励的建仓成本是当时的最低价，当时的价格是15块钱，除权之后大概是7块钱左右，到今天我们的价值将近20块钱，所以员工在这个过程中的收益都非常多。我那天也大概算了一下，如果把三年期的股权激励加上这几次持股计划，应该给员工赚了十几个亿的收益。我们除了给员工创造很多收益之外，利亚德的股东也获得了很多的收获，我一直听很多资本市场的机构股东或者个人股东说，到目前为止买了利亚德的股票还是没有亏过钱的，这也是受到很多机构的认可，目前在我们的流通股当中，扣除了员工所持有的股份之外，占有我们流通股份中机构持股大概占到60%左右。我们自己也设立了很多的教育资金，资助一些贫困地区的学生。 刚才讲了我们这5年获得的一些收益，后面我主要想跟大家分享，在这个过程中，我们也面临很多的烦恼，如何突破我们所面对的这些烦恼。我们都知道国家政策变化很快，资本市场变化也很快，但是我们始终坚持着一条，就是坚定自己的战略方向，不管市场什么时点在炒什么样的热点，我们都沿着自己原有的战略方向很简单地执行，所以才没有改变我们这么多年的方向，从而取得了一个很好的成绩。我们原来很多是不同时期炒概念股，有的时候会炒小市值的，有时候会炒并购，在这个过程中，有时候可能会触发某些炒作的时点，有些时候就成为了偏离炒作方向的企业。曾经我们也很困惑，从2012年到现在，面临着资本市场不同的变化，企业从10个亿慢慢的增长到300亿，这个过程当中，对于面对资本市场的董秘来说是很大的考验，因为在市值不同的时候，你所面临的问题也是不一样的，那时候董事会也在质疑董秘，为什么别的公司增长那么快，利亚德这么好的公司起不来，在大家还在质疑的时候，没想到很快很多公司掉下来了，而利亚德那时候没有掉下来，我们认为只有你坚定自己的方向，才能取得最终的胜利。在这个过程中，确定一个发展方向是非常重要的。就像我刚才说的，在2012年我们上市的时候，行业进入到一个成熟期，企业应该如何规划自己的战略，是需要企业的高管或者是高层领导考虑的事情，如果面对这样一个成长，要么进行转型，要么启动新的战略目标，或者说你可以在原来的产品上有一个新的革新，这就是需要更高的人去探讨。利亚德走了内生和外延的发展方向，当时有一个比较好的产品，就是小间距电视，我们通过市场调研和分析之后，觉得它一定是在全球有一个爆发的时点，2016年我们认为小间距电视进入到爆发期，去年我们签了18亿，2012年到现在，这个产品从零开始做起，这几年已经卖了40多亿，它已经成为全球都比较认可的产品，目前我们仍然保持着这个产品在全球40%以上的占有率，这就是我们坚定走下去的一条路，也是因为技术创新给我们带来的收益。当时因为涉及到转型，我还在跟北京的一家公司的董秘探讨，因为他们上市之后也面临这个问题，整个行业已经走入到衰退，如何进行下发展，他们做的就是完全的转型，从办公自动化转到安全和教育，这都是及时调整了自己方向的结果。所以我觉得每个行业都有它的生命周期，企业也一样，当你的企业要走道衰退期或者是成长期的时候，需要及时的调整方向。 刚才说到的四轮驱动是我们从2013—2015年给自己定的战略方向，到2016年之后，我们新的战略要出台，当时在想，我们完成了新的四轮驱动业务拓展的布局之后，下一步我们应该怎么走？我们当时设定这个目标或者是战略定位的时候，是从我们下游的客户协同起步的，我们当时在考虑一个问题，既然文化将成为未来的一个引领，我们原来所做的不管是显示还是照明，都是基于在科技这个板块上，我们自己判断，未来一定是文化和科技融合在一起，才能实现一个大的市场空间，所以我们从2016年开始制定了新的三年计划，叫文化科技。金融是我们运用资本运作的手段来实现我们的战略，所以我们把最新的定位是把文化和科技融合在一起。我们第一个战略周期的时候很简单，划分了四个板块，目标也很明确，内生就靠显示，外延就通过项目并购的方式，使我们的文化和照明有一个新的拓展。但是新的战略不一样，新的战略是一个融合的战略，我们要把原有的业务，一个是要进行向外的拓展，一个是把原有业务进行融合。上午一直在说，并购的企业如果只收不管是不可以的，如何来管，怎么能够实现1+1＞2，甚至＞3、＞4的效果，一定要更好地把企业的业务融合在一起。当时我们在分析战略的时候认为，原来定的四轮驱动基础是在于客户的有效结合，我们分析了客户结构，利亚德原来做显示的时候，百分之七八十的客户都来自政府，我们设定的照明这个领域，现在它的客户也是70%到80%是政府，文化旅游仍然如此，所以我们在2016年给自己设定了一个新的战略，叫“幸福城市的建设”，原来我们是跟每个城市不同的部门在沟通，现在我们是直接找到每一个城市的政府办公室，来拓展我们的不同的业务，带动旗下所有公司的发展。我们也给自己定了一个营收和利润目标，我们每年都会把营收和利润目标写在年报里，一个是对自己未来的业务有一定的信心，同时也是一种鞭策。在这个过程当中，投资并购对利亚德的发展也起到了一个决定性的作用，前三年我们内生的小间距电视使我们有一个高速增长的基础，同时投资并购也是如此，我们从2013年开始，不断地通过投资并购的方式来扩大我们的盈利范围。2017年过了不到半年的时间，我们也做了两起收购，收购了目前在全球VR领域最强的技术公司Nature point。收购的过程中也需要进行融资，因为收购要现金，企业发展也要现金这就需要进行资本运作，在不同的时点采取不同的方式。去年我们做了一笔非公开发行，募集了15亿，我们很快就嗅到资本成本在降低的时点，然后我们又做了一个公司债，9个亿，5年期的成本在4%。现在我们又在做一个非公开发行，新的政策给我们带来一个问题，有18个月的限制，还好我们这个发行12.2亿，在新政出来前4天已经被证监会受理了，所以还没受到18个月限制的影响，但是我们再做下一次的海外收购就会受到这个影响，现在政策变化非常快，这是我们现在的体会。除了有技术的创新，投资收购的创新，还要有经营模式的创新，刚才说了利亚德把旗下所有的业务融合在一起，通过建设幸福城市的方式来落地，这里面我们有PPP的模式，在照明领域和文化领域用PPP模式，也是这两个领域的最新的模式创新，目前的运转也非常有效。还有就是要嗅到新行业。2015年年底的时候VR这个风吹得很旺，我们也没有放弃这个机会，我们在探讨VR的趋势，以及利亚德现有的业务如何和VR结合在一起，这是我们思考的问题。我们在2016上半年参股了很多VR的知名公司，因为VR还在初生期，很多企业可能会失败，所以我们只是参股了一些公司，但是等到2016年下半年的时候，我们发现了Nature point这家有名的公司，我们迅速做了决策，要收它百分之百的股权，在2017年年初实现了交割。然后就是员工激励方式，在不同的时点要采取不同的激励方式，这也是整个过程中要思考的。我们今年又推出一个新的方式，叫事业合伙人，把我们2013年用5000万现金收购的公司，又卖回给原来这家公司的高管，使他们进行二次创业，利亚德参股30%，我们答应帮这家公司做资本运作，希望它将来能够IPO，或者是通过其它的方式来扩大它的营收规模。因为对赌期到了，需要有再一次的激励，我们的激励是鼓励它能够二次创业。 以上就是我的分享，谢谢大家。

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